Sfruttare i Piani Organizzativi Lavoro Agile per un rilancio delle strategie anticorruzione
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Il Recovery Fund punta alla sostenibilità nel digitale per ridurre il più possibile l’impatto ambientale e nell’ambito del capitolo “digitalizzazione, innovazione e sicurezza della PA” dedica degli 11,45 miliardi 1,5 miliardi per la “modernizzazione della PA (compresa la Giustizia)” ed in particolare 480 milioni per l’obiettivo denominato “PA semplice e connessa: semplificazione delle procedure e digitalizzazione dei processi”.

Evidentemente per poter utilizzare e rendicontare correttamente i fondi europei si è capito che occorre puntare su una PA più “SMART”. Questo servirebbe ad attenuare il rischio di sprecare questo enorme ammontare di risorse disponibile dopo tanti anni di ristrettezze e vincoli al bilancio.

Di Ermelindo Lungaro, Founder di My Compliance e Docente al Master Anticorruzione dell’Università di Tor Vergata

Questi investimenti non sono solo indispensabili per migliorare gli asset capitale umano e risorse tecnologiche nella PA per l’implementazione del Recovery Fund, con presidi di controllo sui reati di riciclaggio e corruzione, ma devono essere visti soprattutto nell’ottica di creare una PA adeguata ai tempi che corrono, ossia in grado di fornire servizi di qualità ai cittadini (quindi senza corruzione, inefficienze e sprechi).

Con l’emergenza sanitaria da covid 19, le PA hanno sperimentato tutta la fragilità degli attuali modelli organizzativi e ora sono chiamate ad elaborare entro il 30 aprile 2021 un Piano Organizzativo Lavoro Agile (POLA) al fine di programmare, in modo coordinato con il Piano delle Performance, nell’arco temporale di un triennio, indicatori di performance collegati allo sviluppo del lavoro agile.

Ma per poter cambiare “passo” le Amministrazioni, a mio modo di vedere, devono, prima di digitalizzare i procedimenti amministrativi, semplificare i processi e i dirigenti/Responsabili di Posizione Organizzativa (PO) devono avere il coraggio di cambiare i modelli operativi utilizzati in passato e soprattutto puntare sulla valorizzazione/meritocrazia delle risorse umane, sviluppo delle competenze e/o delle risorse informatiche.

Si potrebbe cogliere l’occasione dell’aggiornamento dei Piani Triennali di Prevenzione della Corruzione e Trasparenza, previsto per le PA entro il 31 marzo 2021, introducendo come nuovo obiettivo strategico un approccio integrato della loro implementazione con i POLA, al fine di poter contribuire in modo sostenibile, ad esempio a:

  • valorizzare la mappatura dei processi come base dati condivisa per indentificare/valutare e gestire il rischio corruzione, nonché per valutare quali attività del processo sono o possono essere svincolate dal tempo e dallo spazio per poter essere gestite in modalità SMART;
  • Spingere su alcuni dei fattori critici di successo dell’anticorruzione, quali la mappatura delle competenze del personale e/o l’accelerazione del processo di digitalizzazione dei procedimenti amministrativi piuttosto che l’interoperabilità dei Data Base;
  • accelerare il processo di sviluppo di cd “ soft skill” come “problem solving” o capacità di lavorare in gruppo e/o in condizioni di stress piuttosto che di sviluppo di figure come “process/project/program manager” (risorse indispensabili per affrontare la crescente complessità dei problemi che caratterizzano l’attuale contesto della PA anche in ottica di implementazione del Recovery Fund);
  • “forzare” sempre di più le organizzazioni ad operare per obiettivi e quindi in ottica di misurazione dei risultati/performance (estremizzando, non si può valutare la produttività del personale in base alle timbrature del cartellino) per un nuovo modello di Leadership nella PA che sappia creare un rapporto basato sulla fiducia e sulla meritocrazia dei propri collaboratori;
  • “Costringere” a sviluppare modalità di audit e/o di controllo di secondo livello/monitoraggio da remoto

In poche parole, auspico che si faccia sempre più spazio nelle Amministrazioni a progetti di Change Management (inteso come approccio che aiuta a gestire la complessità, riferita sia a progetti speciali sia alla operatività quotidiana di qualsiasi attività, senza dare nulla per scontato) al fine di creare tutti i presupposti su cui sviluppare nuove tecnologie digitali (es. tecnologie web, le app mobile, il cloud, i big data, l’IOT, gli assistenti virtuali, in gran parte appoggiate su sistemi evoluti di Intelligenza Artificiale, Machine Learning, Blockchain, ecc.) al servizio dei cittadini.

Gli insuccessi nel cambiamento, così come quelli che si riscontrano nell’implementazione delle misure di prevenzione della corruzione/trasparenza senza concepirle come modalità di efficientamento dei processi, segnalano in realtà un gap più profondo: spesso si cerca di introdurre il cambiamento utilizzando gli stessi schemi mentali, comportamentali ed organizzativi che sono proprio la causa di quella cattiva gestione che si vuole cambiare.

Anche lo smart working/lavoro agile, rischia alla prova dei fatti di diventare solo un cambiamento della forma ma non della sostanza. Una pubblica amministrazione inefficace e/o inefficiente non diventa efficace ed efficiente dall’oggi al domani introducendo nuove istruzioni per il lavoro agile.

La PA necessita di implementare la cd “cultura del management”: un modus operandi che non si basa solamente sul principio di legalità formale ma, contemperando i vincoli normativi, sul miglioramento continuo dell’organizzazione della PA.

In questo modo forse si potrebbe dare concretezza a quell’evoluzione che dal 2012 la legge anticorruzione richiede alle PA ma che purtroppo è rimasto spesso solo “sulla carta” a causa di un approccio formalistico/adempitivo, che non ha prodotto quel miglioramento continuo dei Sistemi di Gestione Anticorruzione tanto auspicato da ANAC in ottica di una buona Amministrazione.
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